Motywowanie pracowników

Motywacja pracownika

Wiele osób zarządzających ma przekonanie, ze nie należy zbyt często ludzi chwalić i koncentrują uwagę bardziej na błędach, słabościach czy porażkach niż na osiągnięciach - nieświadomie wzmacniając częstotliwość ich występowania. Zmniejszają natomiast szansę na zachowania innowacyjne i zaangażowanie pracowników.

Pamiętaj: „dostajesz od ludzi to, co w nich wzmacniasz.”

W wielu zespołach, gdzie relacje miedzy ludźmi są skupione wokół osiągania wyniku, nasila się potrzeba bycia zauważonym. Jeżeli pracownicy nie będą pozytywnie wzmacniani, to zaczną poszukiwać negatywnych wzmocnień - spóźniając się do pracy, popełniając błędy, zamiast skupiać się na wynikach - koncentrując się bardziej na osobistych konfliktach niż na realizacji celów.

Z braku pozytywnych wzmocnień ludzie będą poszukiwać wzmocnień negatywnych.

Funkcja pozytywnego wzmocnienia to profilaktyka problemów. Wyrażanie uznania można porównać do turbo doładowania w samochodzie.

Jak wygląda w praktyce zasada „dostajesz od ludzi, to co w nich wzmacniasz”?

Jeżeli chcesz kogoś do czegoś zmotywować, czyli coś wzmocnić, to:

  • wyrażaj uznanie za przejawy takiego zachowania,
  • jasno formułuj oczekiwania pozytywne,
  • często publicznie chwal i przypominaj pożądane zachowania (wzmacniaj najlepszych zamiast piętnować najgorszych),
  • podawaj przykłady pozytywne (tzw. „dobre praktyki”),
  • sam bądź przykładem pozytywnym, ale nie rozwiązuj problemów za ludzi.

Oto kilka typowych  przekonań polskich menedżerów na temat wyrażania uznania pod adresem pracowników, które mają bezpośredni wpływ na poziom motywacji kierowanych przez nich ludzi:

  • Ludziom zależy tylko na pieniądzach, a gdy nie możemy im ich dać - np. w postaci podwyżki czy premii, to raczej są nikłe szanse na wzmocnienie ich motywacji do pracy.
  • Nie należy chwalić ludzi za wykonywanie pracy, jakiej się od nich oczekuje, bo dostają za to pieniądze i to powinno wystarczyć.
  • Nie należy chwalić pracowników zbyt często, bo poczują się zbyt pewnie i przestaną się starać.
  • Nie należy mówić ludziom rzeczy oczywistych, np. że ktoś jest sumiennym pracownikiem czy dobrym negocjatorem, bo wszyscy dobrze o tym wiedzą i nie ma sensu powtarzać tych oczywistości.
  • Pracownicy są z gruntu leniwi i nie zależy im na pracy, więc trzeba ich trzymać krótko, kontrolować i nie kierować jakimiś sentymentami.
  • Mam tyle rzeczy na głowie, nie mam czasu zajmować się myśleniem, kto jakich wzmocnień potrzebuje.

Ponieważ swoje przekonania na temat świata traktujemy jako stan faktyczny - nie jesteśmy raczej skłonni poddawać ich słuszności w wątpliwość. Na tej podstawie menedżer po prostu nie dostrzega zachowań pracowników, które nie potwierdzają jego przekonania.

Jeżeli w jakimś przedsiębiorstwie więcej zainteresowania otrzymują osoby zajmujące się przysłowiowym „gaszeniem pożarów” niż osoby odpowiedzialne za efektywne planowanie, to niewątpliwie takie przedsiębiorstwo może się spodziewać coraz większej liczby pożarów. Jeżeli szefowie takiej firmy sądzą, że większe zasługi mają ci, co ratują niż ci, którzy odpowiadają za rozumne planowanie, to faktycznie ratujący mogą mieć coraz więcej pracy. W ten sposób przekonanie menedżerów zostanie potwierdzone, choć bardziej naraża firmę na straty niż rozwój.

Kolejnym przykładem może być dostęp do informacji. Blokowanie dostępu do informacji w myśl przekonania „i tak nie rozumieją”, „już raz im to mówiłem” pozbawi pracowników istotnych  z punktu widzenia projektu danych. Pracownicy, pozbawieni informacji bądź posiadający informacje niepełne mogą popełniać błędy, wykonywać zadania nieprawidłowo, co zwrotnie obniży wydajność pracy, ale również wzmocni powyższe przekonanie kierownika.

Zgodnie z przekonaniem, ze nie należy zbyt często ludzi chwalić pracowników, menedżerowie koncentrują uwagę bardziej na błędach, słabościach czy porażkach pracowników niż na ich osiągnięciach - nieświadomie wzmacniając częstotliwość ich występowania. Zmniejszają natomiast szansę na zachowania innowacyjne i zaangażowanie pracowników.

Za co więc  chwalić?

Zawsze, gdy chcemy utrwalić jakieś zachowanie, bo:

  • występuje po raz pierwszy,
  • ma tendencję wzrostową (jest progres),
  • druga osoba tego potrzebuje.

A kiedy potrzebujemy pochwał?

Zawsze.

Co konkretnie można chwalić?:

  • wyniki,
  • zachowania/aktywności, które prowadzą do wyniku,
  • zaangażowanie, które doprowadza do wyniku,
  • pozytywne nawet małe zmiany,
  • występowanie postaw deficytowych w zespole.

Pamiętaj: Najsilniejszy walor motywacyjny ma chwalenie konkretnego zachowania, które doprowadziło do rezultatu. Wzmocni to częstotliwość/siłę jego występowania.

Sponsor merytoryczny: 
Autorem artykułu jest firma ODiTK świadcząca usługi doradztwa i szkolenia. Więcej na temat ODiTK można dowiedzieć się na profilu partnera.

Odpowiedzi

Dodaj nową odpowiedź

Zawartość pola nie będzie udostępniana publicznie.
  • Adresy internetowe są automatycznie zamieniane w odnośniki, które można kliknąć.
  • Znaki końca linii i akapitu dodawane są automatycznie.
  • Dozwolone znaczniki HTML: <a> <em> <strong> <ul> <ol> <li> <p>

Więcej informacji na temat formatowania